Chấp nhận xảy ra quyền biến hay tiếp tục tập quán nghìn đời cha truyền con nối?
Nếu trước đây chừng hai ba chục năm, người ta dễ dàng thấy cái gật
đầu hài lòng của ông chủ kia về sự chuyển giao quyền lực trên cơ sở
huyết thống, đảm bảo tiếp tục ổn định, duy trì và phát triển một mô hình
doanh nghiệp gia đình ổn định, nội bất xuất, ngoại bất nhập thì nay lại
khác. Có khi đó là một cái lắc đầu của kẻ nhìn thấy trước quyền biến,
cách mạng sẽ là điều tất yếu, cũng có khi là cái cười rộng lượng của kẻ
thấy được sự đổi thay mang tính cốt tủy về mô hình quản trị trong tương
lai, chấp nhận sự “đứt mạch huyết thống” trong thừa kế. Quan trọng là,
dù có chuyển giao quyền lực quản trị cho ai, bên trong hay bên ngoài
huyết thống, thì ông ta cũng phải thấy trước rằng cải cách nhất định sẽ
phải diễn ra trong cái cơ đồ gia đình bấy lâu vẫn tưởng vững như bàn
thạch.
“Con vua thì được làm vua, con sãi ở chùa thì quét lá đa”- mặt tích
cực của mô hình quản trị này là tạo ra khả năng ổn định cho một doanh
nghiệp gia đình. Quyền lực được truyền trao từ thế hệ này qua thế hệ
khác diễn ra một cách êm đẹp nhờ những ràng buộc đạo lý. Đôi khi, với
người thừa kế, cái gọi là đạo lý còn được phiên dịch cụ thể thành trách
nhiệm, là chữ hiếu, là tấm lòng với tiền nhân. Tinh thần “lớp cha trước,
lớp con sau”, quyền lực được triển khai theo chiều dọc trên những sơ đồ
phả hệ trong văn hóa chính trị lẫn mô hình quản trị kinh doanh. Mặt
được của nó: nhờ đó, mà có những gia đình làm sản xuất thủ công mỹ nghệ
truyền thống tồn tại trong một làng nghề từ đời này qua đời khác; cũng
nhờ đó mà vẫn còn những tiệm ăn, nhà hàng gia đình đã trải qua mấy thế
hệ, vẫn giữ cái cung cách phục vụ, hương vị độc đáo thỏa mãn nhu cầu
hoài niệm của bao thực khách. Và, không thể phủ nhận, đã có những dòng
họ lớn, làm nên đại nghiệp trong kinh doanh, nguyên nhân sâu xa là tình
yêu thương, sự có trên có dưới và trách nhiệm hỗ trợ giữa các thành viên
gia đình với nhau được chuyển hóa vào trong công việc.
Nhưng, cũng xét về yếu tố văn hóa, mô hình quản trị kinh doanh kiểu
gia đình cha truyền con nối truyền thống là mô hình phù hợp trong một
bối cảnh làm ăn thiếu tính chuẩn hóa, nhiều rủi ro, sự truyền ngôi theo
huyết thống là cách bảo vệ quyền lợi và bí quyết làm ăn. Nhưng mặt khác,
nó dễ khiến người ta rơi vào tình trạng cầu an, triệt tiêu tính cạnh
tranh. Nó dễ dung dưỡng những mối quan hệ tình nghĩa, cảm tính. Ở đó,
tập quán, lề lối quản trị truyền thống dễ đè bẹp sự sáng tạo, đổi mới.
Lúc đó, sự thừa kế quyền lực quản trị được hiểu như tình trạng một quốc
gia quân chủ thế tập mà nhà tư tưởng chính trị Niccolò Machiavelli, từ
thế kỷ thứ 16, đã đề cập trong tác phẩm Quân vương (The Prince):
“Tôi có thể nói ngay rằng, có ít khó khăn hơn trong việc gìn giữ các
quốc gia cha truyền con nối, và những quốc gia đã quen thuộc với gia tộc
của quân vương, so với các quốc gia mới; bởi vì khi đó chỉ cần đừng vi
phạm những tập quán của tổ tiên, biết hành xử không ngoan trước hoàn
cảnh khi nó xảy ra, thì một quân vương với sức mạnh trung bình đã có thể
đảm bảo vị thế của mình trong quốc gia, trừ khi ông bị phế truất bởi
một thế lực phi thường và dư thừa của cải. Nếu có đi chăng nữa, thì bất
cứ khi nào có một sai lầm nhỏ xảy ra với kẻ tiếm quyền là ông sẽ giành
lại đất nước (…). Vị quân vương được thừa kế không có nhiều lý do cũng
như nhu cầu làm phương hại đến ai; thế nên ngài thường được yêu mến hơn;
và trừ khi những thói xấu quá đáng khiến ngài bị thù ghét, còn lại thì
rất hợp lý khi trông chờ rằng thần dân của ngài sẽ dành tình cảm cho
ngài một cách tự nhiên; và dưới sự cai trị lâu đời và liên tục đó, những
ký ức và động cơ dành cho cải cách đều biến mất, bởi vì sự thay đổi này
luôn luôn là gợi ý cho sự thay đổi khác”.
Từ đoạn trích trên, trong một cuốn sách có tựa The executive, chuyên
gia kinh tế John Paul Harmon đã “chế” lại một phiên bản khác, ở đó, chỉ
cần hoán đổi các từ khóa “quân vương” thành “giám đốc”, “thuật trị nước”
thành “thuật quản trị” là đã có thể “dịch” ngay ra được kết quả khá
chính xác về “thiết chế” các công ty cha truyền con nối trong hiện đại.
Và đó cũng là điều lý giải vì sao trong bối cảnh kinh tế dịch chuyển
từ tất định sang bất định hôm nay, những công ty quản trị theo mô hình
gia đình buộc phải thay đổi, vận động từ cốt lõi, hoặc là đỗ vỡ, suy
yếu. Văn hóa cạnh tranh, sự đòi hỏi khả năng nắm bắt, xử lý, thích ứng
cao với thế giới đầy biến động bên ngoài đòi hỏi nhà quản trị mới phẩm
chất của những nhà cách tân (innovator) hơn những kẻ bảo hoàng, ỷ lại,
tuân theo lề lối tập quán có sẵn.
Giáo sư Ikujiro Nonaka, một trong 20 nhà tư tưởng về quản trị có ảnh
hưởng nhất thế giới (Wall Street Journal bình chọn năm 2005), khẳng định
rằng: “Những nguyên tắc quản lý truyền thống không còn thích hợp cho
quản lý tri thức và nên được điều chỉnh, để những năng lực dựa trên tri
thức của công ty có thể được quản lý một cách hiệu quả. Các ý niệm
truyền thống về chiến lược, quản lý nhân lực, tài chính, và tiếp thị
cũng nên được xem xét lại và điều chỉnh nhằm quản lý những tri thức phục
vụ cho lợi thế cạnh tranh” (1).
Một điều nữa khiến cho những mô hình quản trị doanh nghiệp theo mô
hình gia đình truyền thống không còn phù hợp, đó là, đơn giản,… không có
người thừa kế. Thế giới ngày nay mở ra quá nhiều những chọn lựa, để
những kẻ lẽ ra được số phận an bài phải tìm cách tự bước vào cuộc khai
phóng, khẳng định vị thế và vai trò cá nhân trong một con đường hoàn
toàn mới. Áp lực của thành công thương hiệu, quy mô tổ chức và tập quán
điều hành ổn định qua thời gian trong trường hợp này, cũng có thể hiểu
là áp lực không nhỏ với nhiều người trẻ có tư duy hiện đại, thích tìm
kiếm miền đất hứa chưa mang nặng bất cứ lời nguyền nào.
Từ đây, nếu họ chấp nhận ngồi lại, thì sẽ diễn ra những cuộc cách
mạng theo đúng khuynh hướng bên ngoài, sẵn sàng đạp đổ truyền thống và
đối diện với vô số rạn nứt để tiến hành cách tân. Còn thì đa phần vẫn
chọn một tư thế độc lập, tìm kiếm một chân trời mới cho mình và đứng
nhìn những cuộc quyền biến đầy khốc liệt xảy ra trong chính cái cơ đồ mồ
hôi nước mắt bao thế hệ tiền nhân đã gầy dựng với một xúc cảm hoài niệm
nhiều hơn là nỗ lực can dự.
Dù đi hay ở, họ cũng dễ dàng bị “phe bảo thủ” gán cho tấm nhãn nổi
loạn. Nhưng biết sao được, khi họ đang sống thích ứng tốt với văn hóa
thời đại mình.
“Khác với thời của chúng tôi, rất đặt nặng tính kế thừa, hiện nay
chúng ta đang chứng kiến một thế hệ không ngó ngàng tới những thành tựu
hôm qua. Họ thậm chí cắt đứt với hôm qua và chấp nhận nguy hiểm khi tự
đứng trên đôi chân của mình” – một sử gia độc lập đã nói như thế khi
được hỏi có hay không sự chuyển giao thế hệ trong nghiên cứu các ngành
khoa học xã hội. Và hẳn, “một xã hội không có cha” cũng đang diễn ra
trong lĩnh vực kinh tế.
Chuyên gia Trần Sĩ Chương từng chỉ ra trong cuốn Nói chuyện làm ăn
(NXB Trẻ, 2007): “Doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ có những nhu cầu phát triển
khác nhau, kể cả khi đã trưởng thành vẫn cần sự năng động để phát
triển. Người con chưa chắc đã có đủ khả năng và tâm huyết duy trì sự
sống còn của doanh nghiệp. Trường hợp người con vừa thích, vừa có đủ khả
năng quản lý cơ ngơi của cha mẹ để lại là rất hiếm” (Doanh nghiệp “cha
truyền con nối” không đơn giản).
Con vua đã từ chối làm vua trên chính công quốc mà các bậc tiên vương đã mất bao xương máu thiết lập và hiển hách trị vì.
(1) Ikujiro Nonaka, Ryoko Toyama và Toru Hirata, Quản trị dựa vào tri thức, Võ Kiều Linh dịch, Dtbooks & NXB Thời đại, 2011
THEO TBKTSG